“Whatever you do for me but without me, you do against me”, zei Mahatmi Gandhi ooit. Dat geldt wellicht ook voor vernieuwingen in het onderwijs. De uiteindelijke vorm die hervormingen in het onderwijs aannemen, wordt bepaald door de mensen in de praktijk.

Dat is ook zichtbaar in het 8-stappen-model van John Kotter. Op basis van grootschalig onderzoek naar innovaties in bedrijven, stelt hij een model voor de invoering van vernieuwingen in het onderwijs voor, die door de mensen in de praktijk wordt aangedreven en vormgegeven. Volgens Kotter hebben vernieuwingen in het onderwijs meer kans op slagen (en op positieve effecten) als het team het volgende stappenplan volgt.

1. Stel de meest urgente nood vast (“Create a sense of urgency”). Deze eerste stap wordt door teams vaak overgeslagen. Men vliegt in de actie zonder dat men het probleem grondig heeft geanalyseerd. Een vernieuwing start bij het samen vaststellen van de meest urgente nood: wat moet het meest (en het dringendst) in onze school verbeteren opdat onze leerlingen er beter van worden? Van welk probleem liggen we het meest wakker? Als een meerderheid binnen een team een gezamenlijke nood kan identificeren en zich rond de analyse van het probleem kan scharen, wordt een draagvlak voor planmatige en bedachtzame actie gecreëerd.

2. Stel een groep met gewicht samen (“Create the guiding coalition”). Binnen grote teams worden vernieuwingen best aangedreven door een groep die het voortouw neemt. Geen enkel individu kan een vernieuwing alleen dragen: daar zijn meerdere handen, hoofden en harten voor nodig. En veel overleg en gedrevenheid. Een groep met gewicht kan de vernieuwing aandrijven, vooral als zij expertise, ervaring, en draagvlak binnen het team hebben. In een schoolteam kunnen best zowel directieleden als leerkrachten er deel van uitmaken.

3. Ontwikkel een visie op de verandering (“Developing a change vision”). Teams mogen niet onbezonnen te werk gaan bij het invoeren van vernieuwingen. Vanuit de analyse van het urgente probleem kunnen best doelstellingen geformuleerd worden. Wat willen we bereiken bij onze leerlingen? Wat moeten wij daarvoor bereiken op leerkrachtniveau en op schoolniveau? En welke acties kunnen we dan best in welke volgorde nemen? En hoe zullen we evalueren of we met onze acties onze doelstellingen bereiken? Niets van dat alles moet volledig vastliggen bij aanvang, want bijsturingen onderweg zijn absoluut normaal, maar een visie op beter onderwijs, en op het proces van verandering in de eigen schoolcontext, kan het team behoeden voor onbezonnen actie, onnodige extra inspanningen en tijdverlies.

4. Communiceer de visie (“Communicating the vision for buy-in”). Om te bevorderen dat het hele team mee op de boot springt, is het belangrijk dat de visie door de groep met gewicht op een heldere, simpele, en haalbare manier wordt voorgesteld. Geen dure woorden: less is more. Maar wel herhaalde communicatie, via verschillende kanalen, en op mensenmaat. En concreet toegepast op de klas- en schoolpraktijk.

5. Versterk het draagvlak door autonomie en verantwoordelijkheid aan vele teamleden te geven (“Empowering broad-based action”). In deze fase moet de vernieuwing haar weg vinden doorheen het team. De groep met gewicht moet proberen ook andere teamleden in het verhaal te betrekken. Dat kan alleen als ook de andere teamleden vertrouwen krijgen, kansen tot uitproberen, kans tot inspraak, tijd om te leren met vallen en opstaan. Weerstanden zullen ongetwijfeld optreden, maar dat mag het team niet afleiden van het hoger gelegen doel op leerlingniveau. Het is in deze fase van het grootste belang dat teamleden die ondersteuning, feedback en hulp nodig hebben bij het uitproberen van de vernieuwing, die ook kunnen krijgen. Samen leren, en van mekaar leren, is hier de boodschap. Bij vernieuwingen mag er dus absoluut gespiekt worden op school: leerkrachten leren heel veel door naar mekaar te kijken en van mekaar af te kijken. Deze stap hangt ook sterk samen met de volgende.

6. Creëer succeservaringen op korte termijn (“Generating short-term wins”). Het is belangrijk dat de dingen die worden uitgeprobeerd in de klas en die succesvol zijn, gecommuniceerd worden in het hele team. Succes geeft positieve energie aan een leerproces. Het is dan ook belangrijk dat in de visie die werd gecreëerd ook duidelijk is welke verbeteringen (bijvoorbeeld op klasniveau) op korte termijn zichtbaar kunnen worden. In het onderwijs durft het immers een tijd duren (zelfs enkele jaren) vooraleer structurele winst op leerlingniveau echt zichtbaar wordt. Het is daarom belangrijk dat leerkrachten in de tussentijd een goed gevoel blijven houden bij de veranderingen in hun klas, en aan allerlei indicatoren (de leerlingmotivatie, de interactie in de klas, de inrichting van de klas) kunnen merken dat er iets positiefs beweegt in de school.

7. Hou vol (“Never letting up”). Vernieuwingen in onderwijs hebben tijd nodig. Teams moeten wat goed gaat vasthouden, en wat beter gaat volhouden. Teams moeten hun communicatiekanalen gebruiken om mekaar te blijven aanmoedigen en het belang van hun kinderen voorop te blijven stellen. Scholen die na verloop van tijd grotere leerwinst met hun leerlingen boeken, hebben dat gedaan door er samen, structureel en gedurende lange tijd voor te gaan.

8. Institutionaliseer de vernieuwing (“Incorporating changes into the culture”). In de laatste step wordt de vernieuwing een onderdeel van de dagelijkse cultuur op school. Teams passen de vernieuwing op steeds meer domeinen toe, en stellen haar niet meer in twijfel.  Nieuwe teamleden worden uitvoerig geïnformeerd over de cultuur op school. En de leerlingen: die varen er wel bij.

Hoe interessant ook, dit model is niet heilig. Vernieuwing in onderwijs is geen pure wiskunde. Het gaat om mensen die met mekaar in zee gaan en iets beters voor hun leerlingen willen. Stappen kunnen door mekaar lopen. Maar het model geeft wel richting, en kan inspireren, en mensen doen redeneren voor, tijdens en na de vernieuwende, begeesterde actie.

LEESTIP: Een interessant artikel over het model van Kotter toegepast op taalbeleid op school vind je in het tijdschrift Impuls: “Hoe een taalbeleid het beleidsvoerend vermogen van je school kan verhogen” door Martien Berben (Impuls, 43e jaargang, nr 2)